¡ATRÉVETE A SER DIFERENTE!

Hasta ahora, en los post anteriores hemos podido seguir cómo se responde a la pregunta ¿dónde estamos actualmente?, que es lo mismo que establecer un punto de partida, y también, mediante la herramienta CAME, hemos podido esbozar unas líneas de acción para dibujar el camino hacia la mejora de nuestra estrategia.

El problema con el que nos encontramos en este punto tiene que ver con nuestras propias limitaciones, aquellas que establecemos a través de nuestros propios pensamientos y mecanismos mentales. Estamos muy encorsetados con respecto a nuestra manera de pensar, limitada por el concepto que cada uno de nosotros tenemos respecto al modelo de negocio tradicional que nosotros mismos concebimos como vigente.

El gran problema es que esto ocurre en un momento histórico en el que la demanda de servicios veterinarios está disminuyendo, y la oferta se muestra muy similar entre los diferentes Centros Veterinarios. Entonces cabría preguntarse si el modelo de negocio actual en el que se basan estas empresas es el más adecuado, o por el contrario, sería aconsejable la búsqueda de nuevas perspectivas empresariales. Esto podría realizarse mediante la modificación o adecuación del modelo de negocio existente en algo más atractivo a ojos del consumidor final.

Actualmente, en el sector de Centros Veterinarios para animales de compañía el modelo de negocio es bastante uniforme. Con las lógicas diferencias entre los diferentes tamaños y clases de centros – consultorios, clínicas, y hospitales veterinarios –

Las actividades clave que se desarrollan en estos centros son muy similares, entendiendo como tales aquellas que resultan más importantes para que estas empresas tengan éxito, y que a su vez generan la oferta. Entre ellas se puede enumerar principalmente las siguientes:

• Servicios veterinarios, tanto médicos como quirúrgicos. También los podemos desglosar en servicios veterinarios curativos y preventivos. Asimismo es posible diferenciar los servicios veterinarios que son prestados directamente a los propietarios de mascota de aquellos que se orientan a otros veterinarios (servicios de especialidad o referencia)
• Servicios no veterinarios, tales como peluquería profesional, cosmética, e incluso venta de alimentos y accesorios.
• Orientación a los clientes (propietarios de mascotas), asesorándoles en lo que es mejor para mantener a sus animales en la mejor salud, tanto física como psíquica, y que su tenencia sea lo más satisfactoria posible.
• Gestión de los Centros Veterinarios: Se trata de algo de gran importancia, aunque aún existan muchos centros que no la realizan de una manera formal y seria.
• Algunos centros realizan formación para otros colegas como parte de su actividad de negocio.

Para desarrollar estos servicios, los centros veterinarios cuentan con unos recursos clave, que también son bastante uniformes entre los diferentes tipos:

• Personal facultativo y auxiliar.
• Local en el que se prestan estos servicios: Por lo general los consultorios y las clínicas están situadas en bajos comerciales, mientras que los hospitales suelen estar ubicados en naves industriales o en edificios independientes, dependiendo de la legislación local existente en materia de actividades nocivas y molestas. Si la citada legislación lo permite, en algunas zonas es posible encontrar hospitales ubicados en bajos comerciales de edificios, aunque son de mayor superficie que en el caso de las clínicas y consultorios.
• Tecnología y maquinaria necesaria para el diagnóstico y el tratamiento.
• Todas las mercaderías necesarias en el caso de realizar una actividad paralela, de tipo no veterinario, tal como se menciona en la lista de las actividades clave.
• En algunos casos muy concretos, la propia marca de la empresa es un recurso clave, ya que se trata de algo bastante conocido entre la población, y se asocia a un determinado estándar de calidad de servicios prestados.

Las relaciones que los Centros Veterinarios establecen con sus clientes en su mayor parte son dependientes del vínculo que estos últimos mantienen con sus mascotas, que es de tipo emocional. Paradójicamente, los servicios que se prestan en los centros son de tipo racional, y principalmente están orientados hacia la resolución de problemas. Pero, ¿cómo se comunican los Centros Veterinarios con sus clientes?, básicamente en el punto de venta, y también por teléfono, aunque en estos últimos años las nuevas tecnologías están ganando mucho terreno, sobre todo lo que se refiere a las redes sociales y otras formas de internet 2.0. Esto último, debe ser tenido en cuenta, ya que, precisamente por el hecho de ser algo muy novedoso, es importante que los centros aprendan de una forma rápida y eficaz las “normas sociales” en este tipo de comunicación. España es un país puntero en el empleo de smartphones, lo que revela un enorme potencial existente por explotar, en el que el éxito está reservado a aquellos que mejor se desenvuelvan en este nuevo contexto.

En resumen; con pequeñas diferencias entre los distintos tipos de Centros Veterinarios, estas serían las características del modelo de negocio que más abunda más en nuestro sector, con diferencia. La principal conclusión que se extrae de lo anterior es que las principales características de este modelo se repiten entre los diferentes centros, en otras palabras, se trata de un algo fácilmente exportable, y por tanto para los consumidores resulta más fácil comparar distintos centros. Se puede decir que actualmente los Centros Veterinarios son commodities, lo que implica que el coste de cambio de un centro a otro para los consumidores es bajo.

En un contexto como el actual, en el que la percepción del valor del dinero se ha incrementado respecto al concepto manejado durante la anterior década – el consumidor valora mucho más el esfuerzo que cuesta ganar una determinada cantidad de dinero - cada vez es más importante ofrecer al consumidor algo por lo que realmente le merezca la pena pagar su dinero. Es necesario ofrecer algo que resulte, cara al consumidor, diferente, novedoso y atractivo de verdad.

La buena noticia es que ahí fuera existen metodologías que desarrolladas y contrastadas para este fin. La más conocida y empleada actualmente es la Estrategia del Océano Azul, que fue descrita por primera vez en el libro “Blue Ocean Strategy. How to create Uncontested Marked Space and Make Competition Irrelevant”, cuyos autores son W.Chan Kim y Renée Mauborgne, editado por Harvard Business School Press en 2005. Esta metodología se desarrolló tras un exhaustivo estudio de aquellos casos empresariales que obtuvieron éxito mediante la diferenciación clara de su competencia.

La estrategia del Océano Azul es un método que trata de buscar ideas rentables para el mercado a través de la innovación sin precedentes, ya que trata de buscar lo que no existe. Los autores diferencian entre océanos azules y océanos rojos, para ello definen Océano Rojo como el conjunto de empresas integradas dentro de un sector existente, por ejemplo, el conjunto de los Centros Veterinarios de España. Se trata de un espacio conocido del mercado. Dentro del océano rojo las empresas del sector tratan de superar a sus rivales para obtener mayor participación. El problema ocurre cuando el espacio existente se satura - situación que probablemente comienza a ocurrir en el sector de Centros Veterinarios - entonces se reducen las expectativas de rentabilidad y crecimiento. Otra característica de los océanos rojos es que los productos ofrecidos (los servicios profesionales) se convierten en genéricos, es decir, todos hacen más o menos lo mismo. El nombre de rojo le viene conferido a este océano por el color con el que se tiñen sus aguas con la sangre de la competencia a muerte.

Por el contrario, el Océano Azul engloba a los sectores que no existen actualmente, pues se trata de un espacio desconocido y no aprovechado del mercado en el cual las oportunidades de crecimiento son muy rentables mediante la creación de nueva demanda y nuevas oportunidades. Los océanos rojos tienen sus límites o fronteras establecidas y aceptadas de una forma muy clara y precisa, y nadie se plantea sobrepasarlas, pero cuando estas se amplían brotan los océanos azules. Mientras en los océanos rojos las reglas del juego están muy claras, y todos las acatan, en los azules aún no existen, lo cual invalida la competencia. Lo mejor de todo es que los océanos azules están aún por definir. Por ello, el método de la Estrategia del Océano Azul es principalmente analítico y de investigación, partiendo de las premisas de que se busca algo que aún no existe.

Otra razón que invita a trabajar con este método de la Estrategia del Océano Azul es el gran beneficio que ofrece, por un excelente rendimiento económico. En un estudio realizado sobre 108 empresas en USA, que se menciona en el libro original, el 86 % de las innovaciones fueron extensiones de líneas existentes, esto es, dentro del espacio de océano rojo, que representaron el 62 % de los ingresos totales, y un 39 % de los beneficios. Por otro lado, el 14 % de las innovaciones crearon océanos azules, que generaron el 38 % de los ingresos totales, y el 61 % de los beneficios.

La piedra angular de la Estrategia del Océano Azul es la Innovación en Valor. En lo que no se basa esta estrategia es en la competencia. Su objetivo es lograr que la victoria sobre la competencia se torne irrelevante al dar un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para las empresas. De esta manera se abre un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

Por el contrario, el valor sin innovación se basa en la creación gradual del mismo, pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. Normalmente tiende a basarse en la tecnología, bien sea pionera, o bien sea futurista, y suele ir más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar (y a pagar por ello). Característicamente, la creación de Océanos Azules no se distingue por el empleo de la tecnología punta.

La Innovación en Valor ocurre sólo si se logra alinear la innovación con la utilidad, el precio, y las posiciones de coste. Quienes buscan crear Océanos Azules se basan en la diferenciación y el bajo coste empresarial simultáneamente, esto es, se reducen los costes y se eleva simultáneamente el valor para los compradores. El sistema integral de utilidad, precio, y actividades de coste de la empresa está debidamente alineado. En el Océano Rojo las empresas escogen entre la alternativa estratégica de la diferenciación o la de bajo coste.

Invito al lector a ampliar información sobre la Estrategia del Océano Azul en este mismo blog o en slideshare

Lecturas recomendadas:

Generación de modelos de negocio. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Ediciones Deusto. 2011

La estrategia del océano azul. Cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante. W.Chan Kim y Renée Mauborgne. Editorial Verticales de bolsillo. 2008